酒店薪酬体系设计方案酒店薪酬体系设计案例

艾丽游戏ing 2023-10-05 01:45 1

怎样制定薪酬绩效方案

制定薪酬绩效方案是企业管理中的一个重要环节，以下是一些常见的步骤和原则：

1. 确定绩效目标：首先需要明确绩效目标，即希望通过薪酬绩效方案达到什么样的目的。例如，提高员工的工作积极性、激励员工取得业绩、促进员工的职业发展等。

2. 确定绩效指标：绩效指标应与公司的战略目标和业务需求相一致。可以从业务成果、贡献度、工作效率、创新能力、团队合作等多个维度进行考量，根据岗位的不同和员工的特点进行选择。

3. 设定绩效评估标准：明确绩效评估的标准和方法，例如通过定期的绩效考核、业绩评估、360度评价等方式来对员工的绩效进行评估。要确保评估标准公平、客观、科学，并与绩效目标和绩效指标相一致。

4. 确定薪酬结构：根据公司的薪酬策略和绩效目标，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。要确保薪酬结构能够激励员工取得优异的绩效，并与绩效指标和绩效评估相匹配。

5. 制定绩效奖励方案：根据员工的绩效评估结果，设计相应的绩效奖励方案，包括奖金、股权、晋升等形式，以激励员工取得优秀的绩效表现。

6. 沟通和反馈：在实施薪酬绩效方案之前，需要与员工进行充分的沟通，明确绩效考核的标准、评估方法和奖励机制，并在实施过程中定期进行绩效反馈和沟通，帮助员工理解绩效评估结果和改进方向。

7. 监测和调整：薪酬绩效方案应该是一个动态的过程，需要定期监测和评估其实施效果，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其持续有效并与公司的业务目标相一致。

酒店管理的人力资源管理

强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍。注重人力资源管理，培养高素质的酒店员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”在我国的酒店服务业中，因员工素质偏低(如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，职业修养缺乏等等)，而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。

(一)采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性

员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。

因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。

里兹-卡尔顿酒店的实践告诉我们，对于现代化酒店，择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中，里兹-卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。

当然，从另一角度讲，酒店管理者及时了解员工离职原因，及时修正人力资源管理所存在的问题，及时消除本不应由员工承受的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。

(二)改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系

传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的.能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。

首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。

然后，对员工择聘过程中发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。

最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。

(三)为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略

首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。

当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2至5周。再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级管理人员。

需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升;可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

(四)加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力

良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。良好的企业文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感;2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”;3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。

一种良好的企业文化，可恰当张扬，充分地体现酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心，希尔顿酒店以重“快”服务著称，香港文华大酒店以重“情”服务而显。

(五)推崇“员工参与”，调动、发挥员工的主动性和创造性

在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足;在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足;在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足……

所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。

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餐饮酒店薪酬体系设计方案

餐饮酒店薪酬体系设计方案需要考虑多个因素，以下是一些基本步骤：

1. 确定薪酬结构和组成：根据餐饮酒店的经营模式和员工的工作职责，确定薪酬结构和组成，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等。

2. 设定职位等级和工资标准：根据员工的工作职责和绩效表现，制定相应的职位等级和工资标准，以便根据员工的工作职责和表现确定薪酬水平。

3. 考虑员工的工作表现和贡献：制定相应的绩效考核标准和方法，以便评估员工的工作表现和贡献。绩效表现优秀的员工应该获得更高的薪酬，而表现不佳的员工则可能会受到薪酬惩罚或调整。

4. 设定福利待遇：除了工资之外，餐饮酒店员工可以享受一些额外的福利待遇，如医疗保险、养老保险、带薪假期等。

5. 考虑市场竞争和行业薪酬水平：了解市场竞争和行业薪酬水平，以便制定具有市场竞争力的薪酬方案。

6. 确定薪酬调整的周期和幅度：确定薪酬调整的周期和幅度，以保持薪酬的公平和市场竞争力。

7. 考虑法律法规和劳动合同：在制定薪酬制度方案时，需要考虑法律法规和劳动合同的规定，以确保方案的合法性和可行性。

如何提高酒店员工对薪酬的满意度

一、引起员工对薪酬不满的原因作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面： 1．薪酬内部公平性不够薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。 2．薪酬外部不具有竞争力员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。 3．个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。二、薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。 1．通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。 2．通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。 3．通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。 4．合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。 5．建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。 6．通过意外性收入，提升薪酬满意度规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。三、对薪酬管理的一些建议 1．企业文化与薪酬任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大；如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工：薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。 2．让员工与老板都满意作为员工，总希望工资多多益善，但企业是以赢利为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就不可能降下来，作为老板，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以在确定企业的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。 3．薪酬的公开与保密薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

酒店员工激励的机制

今酒店业正处于一个竞争激烈的时代,建立完整的酒店制度机制体系是必要的,而其中建立酒店员工激励机制便成了饭店管理者的首选。本文深入分析研究了中国酒店业员工激励机制的现状,从中找到并发现问题,最终找出解决的对策与改进措施。以期能帮助酒店人力资源管理更好地进行并对酒店长期良好经营发展起到一定作用。下面是我为您收集整理的论酒店员工激励机制，需要的可以看看，希望能帮到你!

全球正在发生新一轮金融危机,酒店业受到了巨大冲击,酒店管理机制中重要核心之一的酒店员工激励机制也逐渐成为了管理者不断提高、完善的对象,希望从激励机制的完善中不断提高酒店的内在竞争力,从而在当今竞争的主题下能有所作为,不断的发展壮大。所以对酒店激励机制的建立就成了各个酒店面临的十分重要的问题。

1 酒店员工激励机制的内涵

所谓激励,就是指利用某种外部诱因比如组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境来调动人的积极性和创造性,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,使人有一股内在的动力,向所期望目标前进的心理过程。让人们自觉自愿地、努力地工作,并创造好的绩效,以此有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动,是生产力中最活跃的因素。

酒店员工激励的含义:饭店利用适当的的奖酬、晋升及改善工作环境等形式充分调动酒店员工的积极性,并运用一定的规章制度和惩罚措施来约束酒店员工的行为,使其自觉并自发地向酒店整体目标靠拢,并进行自我实现的过程。

2 酒店员工激励机制现状

2.1 酒店缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性

目前,某些酒店对人才激烈竞争意识认识不足,使得在人才争夺日趋激烈,人才流动日趋频繁情况下,忽视了激励工作的重要性,从而使酒店人才大量流失,酒店失去了运营的活力,成了无源之水。

2.2 缺乏正确的人才观从而忽视了酒店员工激励

某些酒店管理者对人才重视不够,观念落后,还停留在“资本雇佣”阶段,认为只要付工资,员工就应好好干。甚至某些酒店领导把自己看作是高高在上的统治者,对酒店员颐指气使,不能调动员工的积极性,不会激励员工。工作表现如何都是一个样,没有相应有效地奖惩制度。这种没有激励措施的工作制度必然会导致酒店员工心理失衡,必将严重挫伤员工工作的积极性,于是有能力的员工就要离开该酒店,寻找更适合自己的单位,造成了人才的流失和不可估量的损失。

2.3 酒店激励机制不够系统

激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践得知,无论制定哪一种办法都无法包罗万象,长期、全面的发挥作用,必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补充。但不少酒店在设计员工激励机制时缺乏系统的考虑,只考虑改革分配制度而且改革也不彻底,因而不能完全激发酒店员工的积极性。

2.4 酒店激励机制缺乏科学性

主要表现在:没有建立清晰明确的符合酒店发展水平和实际情况的业绩评价标准,酒店员工的工作效果无法衡量,难以实现奖的心安、罚的心服。激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际,有的自相矛盾,执行都困难,更不要说发挥激励作用了。操作性不强,没有结合酒店实际落实责任、措施和奖罚的程序。

酒店在不断发展,形势在不断变化,员工激励措施也不可能永恒不变。但作为酒店的制度必须经得起实践和时间的考验,要保持较长时间的稳定性和连续性。有的酒店中的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为酒店领导的指挥棒,随意变化性较严重。

2.6 酒店缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,酒店员工还具有个体发展的需要。希望得到上级领导的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。但在很多酒店里普遍存在两方面的问题:一方面,大多数酒店过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束酒店员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺酒店员工公休假的权利,造成酒店员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要酒店员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑酒店员工的精神等高层次需求。

3 建立酒店激励机制措施的对策

3.1 为员工进行职业生涯规划

酒店里的每位员工都有自己的思想和需要以及对酒店和工作方面的要求,假如酒店本身能多从员工角度出发,在某种程度上满足他们的合理需求,员工也就自然会全力为酒店服务。作为酒店管理者应该为每一位员工设计好他的职业发展规划,尤其是对高素质人才的职业发展应有一套明确的规划发展方案,使员工能够看到自己未来的发展的方向和发展目标。因此,酒店在员工的培养上多投资,健全人才培养相关机制,为员工提供进修以及其它能不断提高自身技能和素质的学习机会。这样健全的职业生涯发展规划必(下转第113页)(上接第68页)然会受到员工的推崇,员工也会真心为酒店服务。

3.2 建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制

物质需求是人们从事任何社会活动的源动力。因此,物质奖励是工作激励的主要方式,也是目前酒店行业内部运用得最普遍的一种激励方式。把同一级别的工资按档次分开,为得到高档次的工资,处于同一级别的工作人员就必然会积极投入到工作当中去。对能积极提出合理化建议以及对工作能做到技术上不断革新的员工应给予一定的报酬奖励,从而激励员工工作的创造性和积极性,也必将有利于酒店管理及生产上的改进和发展。另一方面也可采用员工持股分红的管理形式,这样员工的自身利益就与酒店的兴衰紧紧联系在了一起,员工工作创造性和主动性就会最大限度的发挥出来,这样不仅提高了劳动生产工作效率,也增加了酒店的经济效益,达到了个人与酒店共赢的最终目标。

3.3 创建适合酒店特点的企业文化

酒店只有提供长期的组织内部建设,满足员工的需要,才能调动员工的积极性和主动性。这种组织建设应该是横向与纵向全方位、全覆盖的.内部文化建设。企业管理在某种程度上就是用特定的企业文化塑造人、管理人,酒店文化是酒店人力资源管理中的一个有效地和重要的运行机制,只有当酒店自身文化内涵能够真正渗透到每位员工的价值观时,他们才能把酒店的发展壮大当成自己的发展奋斗目标,因此用员工认同的可行文化来管理企业,这样才能为酒店的长远发展提供动力,得到员工的支持。员工处在酒店优秀文化氛围中更易发挥自己的最大潜能,创造出更大的价值。这必将有利于使得人际关系和工作氛围等软件环境得到提升,对酒店员工的工作效率和工作目标也将产生积极有利的影响。

3.4 及时、充分、准确了解员工的需求

激励是源于人们需求的存在。抛开了需求来谈激励,是无法实现的空中楼阁。马斯洛需求层次理论提醒我们:人的需求是有多样的、有层次的、动态的以及潜在的。这就决定了我们在制定和完善激励措施时必须及时、准确和充分的了解员工的需求,抓住主要合理需求作

制度就应了解需求的层次,然后去尽量满足它以及更高层次的需求。

综上所述,酒店员工激励制度的建立必然会极大的调动员工的积极性和创造性,而员工的积极性和创造性是酒店竞争力和发展壮大的核心,进而必将最大程度地提升了酒店的综合实力。酒店对于激励制度的高度重视也体现了对人才的重视。只有把激励制度运用到酒店的实际管理当中去,有序建立开放的、完善的和符合员工需求的激励制度,酒店本身才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,并不断的发展壮大。

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