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如何赚钱？
电商如何赚钱之道
电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。
种：线上太单薄，线下好过活
“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。
1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱
现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。
每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业 务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目 的，还是为了更好地赚钱。
企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到。
驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。
线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划 设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质 的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。
在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为 什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的 模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。
2 徐潇：走自我造血这条路
说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。
模式上，2005年我们提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易和售后服务成本。
但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。
在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新，在营销内容上做创新。
所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。
我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒 体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。
合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。
关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。
第二种：赚钱不容易，省钱是王道
当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了，其财务报表甚至到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。
3 吴志祥：烧钱这条路不现实
同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。
基于这样的理念，年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做 电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人收费也曾达到1万元。
2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投的1500万元投资。
当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手 是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。
2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。
到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到 每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。
这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。
在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。
从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。
4 杜非：没有正向流，你就是一个要饭的
过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。
这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。
你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始流是正向的。如果没有正向的流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。
我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? ，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而 变动。
好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定 商品的毛利结构，到销售、缺货、出库、消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销， 不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。
起初，我们总想把客户体验做得更一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成 本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢?
的电商和零售业都不是在“小”上，而是在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。
第三种：不打价格战，安心做服务
在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。
5 李日学：价格战过时了
五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。
对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。
创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低 价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品 价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。
京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。
现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。
很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。
所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。
6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争
团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个描述：是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现 在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上 了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。
尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。
但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。
从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。
从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来 解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商 户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。
目前来看，在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求发展，而且不是并购。
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想要做电商赚钱，要了解一下电商经营的窍门：
1、电商平台讲究个性化，也就是说平台特点以及定位在这里，首先找准平台的定位，跟随平台价值走，然后在这基础上走出自己特色的道路。“小而美”的思想大抵告诉广大电商经营者，“美”就在特色。
2、电商收入除了佣金的提成，大概都是来自于平台商户广告以及权重排名竞价的收入，因此电商经营怎样，肯定是资金流的运营效果，也就是电商运营。好的运营能够让你花少的钱做恰到好处的事情，事半功倍。当然这些需要管理者有着对各平台不俗的理解能力，以及对市场把控的洞察力，也要有不错的资本。
3、电商经营不论是哪个平台，想要赚钱首先必须是批“吃螃蟹”的人，也就是说电商讲究的是头部效应，赚钱赚得是时间，前几年在做淘宝的人都有着不错的收入。随着淘宝的发展，越来越多的进入，品类、竞品以及仿品的大量流入，行业本身竞争压力变大，利润空间一点一点被压缩。
4、电商本质上是互联网上的电子商务，就是网上卖东西。竞品较多，客户范围也比较多，当然客户类型也比较多。消费者地域特点，人文特点，各个不同，早就消费者种类以及消费水平的异。电商经营必须找准自己产品的指向人群，找准人群进行深度剖析。“对症下”，往往来得疗效更快一些。
5、每一个消费者的心理认可现有的、用过的，对于已经有了的，用过的，别人夸赞过的，都会有为之青睐的选择。也就是抓住客户的心理，必须要从老客户的宣传、，营销手段、广告推广、社交拼团等方法加大产品的进一步影响，客户源源不断地流入。
就是电商系统平台的选择，怎么选择，做什么模式还得商家自己决定。
1、引流。
无论是平台式电商还是电商，流量都是最重要的。平台型电商的流量主要来源于平台的流量分发，以淘宝为例，90％交易的流量来源都来自淘宝搜索，搜索结果的先后顺序几乎决定了买家的购买率。如果一个企业想要增加它的风险敞口，它只能从平台上购买流量（通过火车等），这也会变相增加业务成本。电商没有一个集中的平台，所有流量的来源几乎都依赖于风扇共享。这就是为什么我说分享是电商的核心。没有共享模式的电商基本上是无路可走的。当然，它不能这么，不共享，做的内容也是可能的，通过高质量的内容流失。事实上，分享模式是从商业角度很好地理解的，通过给购买者一定的方式来增加产品的曝光率，这部分的方式可以理解为广告成本，即营销成本。流的最终结果是将用户拉到他或她的商店页面（或特定产品页面的细节）。当用户进入他或她的商店，排水连接结束。
2、导购。
指南购买过程是指从用户进入存储到产品详细信息页面的过程。与平台型电商相比，一般情况下，用户积极进入电商平台，通常具有明确的购物需求。所以常见的流程是：进入平台、搜索、查看商品、下单购买。电商模式是不同的，在很多情况下，用户进入商店的购物需求并不明确，买方的购物需求只能通过购物指南来激发。所以常见的流程是：进入店铺看看有啥便宜又刚好可能用得上的查看商品下单购买。在社交电商中提供一些建议是很重要的，这也是为什么很多人认为社交电商商店比传统电商商店更酷的原因。通常，可以被吸引的用户群是，他们实际上可以买或不买东西，但当他们看到便宜的东西就决定买，这也使得电商很难提高客户的单价。事实上，社交电商的排水和购物指南往往是相互关联的。最常见的是分组模式，它直接完成排水和导购两个方面。
3、交易。
简单理解交易，就是下单付款。让买方支付这是业务的最终目标。交易是整个电商的核心，无论任何其他环节发挥得多么好，如果没有交易，商店就是空中楼阁。
4、互动。
这里的「互动」指的是卖家和买家之间的互动。相互作用的目的是提高买方的回购利率。当然，商家不希望每个订单都被买卖。由于买方有购买行为，这也是商店的批准，这也提供了购买的可能性。最常见的互动是公开数字推送讯息，或是指向买家推送优惠券、降价通知等消息，当买家再次进入店内时，则互动过程形成闭合循环。
赚钱的途径比较多样化，以下是一些常见方法：
1.选好产品：选择所售卖的产品必须有市场需求，感性需求带来的收益不稳定，而理性需求则更具有稳定性，可考虑一些生活常用品、特色产品等。
2.定好店铺类型：是自己有货还是线下渠道拿货，或者线上批发拿货。这些决定了你店铺类型。现在最火的的就是无货源网店，投资小、收益快、周期短、选择性大，广受投资者的追捧。想学习无货源网店就来Dianshang-kefu 来学习吧，靠谱！
3.选择合适的电商平台：比如天猫、京东、拼多多、淘宝等。选择平台的时候要看重平台的用户群体、流量、费用等因素，选择适合自己的平台。
4.关注产品质量：产品质量直接决定了是否会有后续的用户回购，POOR的评价会直接影响店铺的销量与后续的发展。因此，卖家在选定了开店的平台之后，一定要求自己的审核标准，为用户提供好的产品和服务。
5.关注用户体验：用户对产品的体验不仅体现了产品的好坏，更关乎到用户对店铺的认可度和信任度。卖家需要从用户的角度出发，不断在购物流程、、物流配送等方面改进提高，营造良好的用户购物体验。
6.营销推广：为了让用户能够找到你的店铺，卖家需要通过展现页、推广、直播等方式吸引更多的流量。一些有效的营销策略有优惠券、秒杀、满减、体验装等。
7.分析数据：只有不断分析评估店铺的经营状况，才能找到存在的问题和优化策略，更好地提高店铺的销售额。
总之，赚钱需要有耐心和积累。不管是在产品、服务、营销还是客户体验，都需要不断改善和创新，一步步提高自己的实力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
怎么做电商赚钱
电商如何赚钱之道
电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。
种：线上太单薄，线下好过活
“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。
1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱
现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。
每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业 务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目 的，还是为了更好地赚钱。
企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到。
驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。
线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划 设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质 的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。
在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为 什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的 模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。
2 徐潇：走自我造血这条路
说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。
模式上，2005年我们提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易和售后服务成本。
但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。
在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新，在营销内容上做创新。
所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。
我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒 体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。
合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。
关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。
第二种：赚钱不容易，省钱是王道
当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了，其财务报表甚至到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。
3 吴志祥：烧钱这条路不现实
同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。
基于这样的理念，年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做 电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人收费也曾达到1万元。
2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投的1500万元投资。
当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手 是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。
2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。
到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到 每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。
这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。
在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。
从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。
4 杜非：没有正向流，你就是一个要饭的
过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。
这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。
你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始流是正向的。如果没有正向的流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。
我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? ，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而 变动。
好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定 商品的毛利结构，到销售、缺货、出库、消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销， 不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。
起初，我们总想把客户体验做得更一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成 本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢?
的电商和零售业都不是在“小”上，而是在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。
第三种：不打价格战，安心做服务
在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。
5 李日学：价格战过时了
五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。
对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。
创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低 价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品 价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。
京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。
现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。
很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。
所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。
6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争
团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个描述：是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现 在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上 了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。
尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。
但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。
从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。
从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来 解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商 户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。
目前来看，在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求发展，而且不是并购。
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想要做电商赚钱，要了解一下电商经营的窍门：
1、电商平台讲究个性化，也就是说平台特点以及定位在这里，首先找准平台的定位，跟随平台价值走，然后在这基础上走出自己特色的道路。“小而美”的思想大抵告诉广大电商经营者，“美”就在特色。
2、电商收入除了佣金的提成，大概都是来自于平台商户广告以及权重排名竞价的收入，因此电商经营怎样，肯定是资金流的运营效果，也就是电商运营。好的运营能够让你花少的钱做恰到好处的事情，事半功倍。当然这些需要管理者有着对各平台不俗的理解能力，以及对市场把控的洞察力，也要有不错的资本。
3、电商经营不论是哪个平台，想要赚钱首先必须是批“吃螃蟹”的人，也就是说电商讲究的是头部效应，赚钱赚得是时间，前几年在做淘宝的人都有着不错的收入。随着淘宝的发展，越来越多的进入，品类、竞品以及仿品的大量流入，行业本身竞争压力变大，利润空间一点一点被压缩。
4、电商本质上是互联网上的电子商务，就是网上卖东西。竞品较多，客户范围也比较多，当然客户类型也比较多。消费者地域特点，人文特点，各个不同，早就消费者种类以及消费水平的异。电商经营必须找准自己产品的指向人群，找准人群进行深度剖析。“对症下”，往往来得疗效更快一些。
5、每一个消费者的心理认可现有的、用过的，对于已经有了的，用过的，别人夸赞过的，都会有为之青睐的选择。也就是抓住客户的心理，必须要从老客户的宣传、，营销手段、广告推广、社交拼团等方法加大产品的进一步影响，客户源源不断地流入。
就是电商系统平台的选择，怎么选择，做什么模式还得商家自己决定。
电商如何赚钱之道
电商如何赚钱之道
电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。
种：线上太单薄，线下好过活
“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。
1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱
现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。
每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业 务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目 的，还是为了更好地赚钱。
企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到。
驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。
线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划 设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质 的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。
在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为 什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的 模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。
2 徐潇：走自我造血这条路
说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。
模式上，2005年我们提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易和售后服务成本。
但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。
在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新，在营销内容上做创新。
所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。
我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒 体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。
合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。
关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。
第二种：赚钱不容易，省钱是王道
当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了，其财务报表甚至到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。
3 吴志祥：烧钱这条路不现实
同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。
基于这样的理念，年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做 电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人收费也曾达到1万元。
2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投的1500万元投资。
当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手 是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。
2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。
到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到 每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。
这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。
在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。
从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。
4 杜非：没有正向流，你就是一个要饭的
过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。
这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。
你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始流是正向的。如果没有正向的流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。
我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? ，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而 变动。
好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定 商品的毛利结构，到销售、缺货、出库、消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销， 不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。
起初，我们总想把客户体验做得更一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成 本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢?
的电商和零售业都不是在“小”上，而是在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。
第三种：不打价格战，安心做服务
在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。
5 李日学：价格战过时了
五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。
对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。
创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低 价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品 价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。
京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。
现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。
很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。
所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。
6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争
团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个描述：是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现 在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上 了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。
尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。
但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。
从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。
从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来 解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商 户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。
目前来看，在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求发展，而且不是并购。
;
社交电商怎么赚钱
电商如何赚钱之道
电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。
种：线上太单薄，线下好过活
“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。
1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱
现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。
每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业 务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目 的，还是为了更好地赚钱。
企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到。
驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。
线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划 设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质 的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。
在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为 什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的 模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。
2 徐潇：走自我造血这条路
说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。
模式上，2005年我们提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易和售后服务成本。
但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。
在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新，在营销内容上做创新。
所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。
我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒 体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。
合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。
关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。
第二种：赚钱不容易，省钱是王道
当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了，其财务报表甚至到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。
3 吴志祥：烧钱这条路不现实
同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。
基于这样的理念，年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做 电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人收费也曾达到1万元。
2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投的1500万元投资。
当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手 是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。
2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。
到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到 每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。
这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。
在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。
从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。
4 杜非：没有正向流，你就是一个要饭的
过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。
这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。
你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始流是正向的。如果没有正向的流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。
我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? ，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而 变动。
好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定 商品的毛利结构，到销售、缺货、出库、消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销， 不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。
起初，我们总想把客户体验做得更一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成 本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢?
的电商和零售业都不是在“小”上，而是在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。
第三种：不打价格战，安心做服务
在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。
5 李日学：价格战过时了
五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。
对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。
创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低 价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品 价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。
京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。
现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。
很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。
所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。
6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争
团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个描述：是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现 在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上 了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。
尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。
但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。
从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。
从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来 解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商 户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。
目前来看，在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求发展，而且不是并购。
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想要做电商赚钱，要了解一下电商经营的窍门：
1、电商平台讲究个性化，也就是说平台特点以及定位在这里，首先找准平台的定位，跟随平台价值走，然后在这基础上走出自己特色的道路。“小而美”的思想大抵告诉广大电商经营者，“美”就在特色。
2、电商收入除了佣金的提成，大概都是来自于平台商户广告以及权重排名竞价的收入，因此电商经营怎样，肯定是资金流的运营效果，也就是电商运营。好的运营能够让你花少的钱做恰到好处的事情，事半功倍。当然这些需要管理者有着对各平台不俗的理解能力，以及对市场把控的洞察力，也要有不错的资本。
3、电商经营不论是哪个平台，想要赚钱首先必须是批“吃螃蟹”的人，也就是说电商讲究的是头部效应，赚钱赚得是时间，前几年在做淘宝的人都有着不错的收入。随着淘宝的发展，越来越多的进入，品类、竞品以及仿品的大量流入，行业本身竞争压力变大，利润空间一点一点被压缩。
4、电商本质上是互联网上的电子商务，就是网上卖东西。竞品较多，客户范围也比较多，当然客户类型也比较多。消费者地域特点，人文特点，各个不同，早就消费者种类以及消费水平的异。电商经营必须找准自己产品的指向人群，找准人群进行深度剖析。“对症下”，往往来得疗效更快一些。
5、每一个消费者的心理认可现有的、用过的，对于已经有了的，用过的，别人夸赞过的，都会有为之青睐的选择。也就是抓住客户的心理，必须要从老客户的宣传、，营销手段、广告推广、社交拼团等方法加大产品的进一步影响，客户源源不断地流入。
就是电商系统平台的选择，怎么选择，做什么模式还得商家自己决定。
1、引流。
无论是平台式电商还是电商，流量都是最重要的。平台型电商的流量主要来源于平台的流量分发，以淘宝为例，90％交易的流量来源都来自淘宝搜索，搜索结果的先后顺序几乎决定了买家的购买率。如果一个企业想要增加它的风险敞口，它只能从平台上购买流量（通过火车等），这也会变相增加业务成本。电商没有一个集中的平台，所有流量的来源几乎都依赖于风扇共享。这就是为什么我说分享是电商的核心。没有共享模式的电商基本上是无路可走的。当然，它不能这么，不共享，做的内容也是可能的，通过高质量的内容流失。事实上，分享模式是从商业角度很好地理解的，通过给购买者一定的方式来增加产品的曝光率，这部分的方式可以理解为广告成本，即营销成本。流的最终结果是将用户拉到他或她的商店页面（或特定产品页面的细节）。当用户进入他或她的商店，排水连接结束。
2、导购。
指南购买过程是指从用户进入存储到产品详细信息页面的过程。与平台型电商相比，一般情况下，用户积极进入电商平台，通常具有明确的购物需求。所以常见的流程是：进入平台、搜索、查看商品、下单购买。电商模式是不同的，在很多情况下，用户进入商店的购物需求并不明确，买方的购物需求只能通过购物指南来激发。所以常见的流程是：进入店铺看看有啥便宜又刚好可能用得上的查看商品下单购买。在社交电商中提供一些建议是很重要的，这也是为什么很多人认为社交电商商店比传统电商商店更酷的原因。通常，可以被吸引的用户群是，他们实际上可以买或不买东西，但当他们看到便宜的东西就决定买，这也使得电商很难提高客户的单价。事实上，社交电商的排水和购物指南往往是相互关联的。最常见的是分组模式，它直接完成排水和导购两个方面。
3、交易。
简单理解交易，就是下单付款。让买方支付这是业务的最终目标。交易是整个电商的核心，无论任何其他环节发挥得多么好，如果没有交易，商店就是空中楼阁。
4、互动。
这里的「互动」指的是卖家和买家之间的互动。相互作用的目的是提高买方的回购利率。当然，商家不希望每个订单都被买卖。由于买方有购买行为，这也是商店的批准，这也提供了购买的可能性。最常见的互动是公开数字推送讯息，或是指向买家推送优惠券、降价通知等消息，当买家再次进入店内时，则互动过程形成闭合循环。
