年终绩效考核与月度、季度考核的区别，你知道吗？

艾丽游戏ing 2023-11-10 22:45 1

绩效考核包括的内容

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以下是我为你整理的绩效考核包括的内容，希望能帮到你。

一、年终绩效考核的基本内容

1、年终绩效考核与月度、季度考核的区别

年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多-维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。

考核目的.

季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。

年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。

考核对象

季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。

年终绩效考核。年终绩效考核其中包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代的考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司;在对子公司考核时，先对其部门进行考核;在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。

考核内容

季度、月度考核。季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。

年终绩效考核。年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。

考核方式

季度、月度考核。季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。

年终绩效考核。年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、服务态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。

年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。

2、年终绩效考核员工的三个方面

年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。

业绩维度

业绩维度，也就是个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多数会通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。

一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：

KPI(关键业绩指标)。关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。

总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：

第一，关键成功因素法。关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。

第二，鱼骨图。目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，把影响这个目标的因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。

第三，因果树。因果树与鱼骨图的原理基本一致。

第四，平衡计分卡。它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。例如：企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场;或是降低成本，这是两大最基本的策略。从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。

第五，流程法。流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。

总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。 ;

绩效考核的主要内容是什么

绩效考核的主要内容可以根据不同组织和岗位的需要而有所不同，但一般包括以下几个方面：

1. 目标达成情况：考核员工在考核周期内是否完成了既定的工作目标和任务，包括定量目标和定性目标。这可以是业务目标、项目目标、销售目标、质量目标等，具体根据员工所在岗位和业务性质而定。

2. 工作质量：考核员工在工作中的质量表现，包括工作成果的质量、工作报告的准确性、错误率等方面。工作质量可以根据员工所在岗位和工作性质来评估，如产品质量、服务质量、文档质量等。

3. 工作效率：考核员工在工作中的效率和时间管理能力，包括工作进度的快慢、任务完成的及时性、工作安排的合理性等方面。工作效率可以根据员工所在岗位和工作性质来评估，如生产效率、项目进度管理等。

4. 行为和态度：考核员工在工作中的行为和态度，包括团队协作、沟通能力、职业操守、自律性、领导力等方面。行为和态度的评估可以通过观察员工在工作中的表现、团队成员和上级的反馈等方式来进行。

5. 自我评估：员工对自己在考核周期内的工作表现进行自我评估，对自己的优点、不足、改进措施等进行反思和总结，并进行自我评分。

6. 上级评估：直接上级对员工在考核周期内的工作表现进行评估，包括对员工的工作质量、工作量、工作态度、团队协作等方面的评价。

7. 同事评估：员工的同事对其在考核周期内的工作表现进行评估，包括对员工的合作精神、团队协作、沟通能力等方面的评价。

8. 客户评估：如果适用，根据客户对员工在服务质量、客户满意度、客户关系维护等方面的评价进行考核。

员工绩效考核指标包含哪些内容

员工绩效考核指标是用来衡量员工工作表现和能力的标准，包括员工在工作中表现出的工作态度、工作质量、工作效率、团队协作等方面的表现。一般而言，员工绩效考核指标包含以下内容：

1. 工作成果：工作成果是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括完成的工作任务、工作量、工作质量等方面。工作成果需要具有可衡量性和可比性，以便于对员工绩效的评估和比较。

2. 工作效率：工作效率是衡量员工工作表现的另一个重要指标，包括完成工作任务的速度、工作效率的高低等方面。工作效率需要与工作质量相匹配，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。

3. 工作质量：工作质量是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括工作成果的准确性、完整性、可靠性等方面。工作质量需要具有可衡量性和可比性，以便于对员工绩效的评估和比较。

4. 工作态度：工作态度是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括员工的工作热情、工作态度、工作态度等方面。工作态度需要与工作成果、工作效率、工作质量相匹配，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。

5. 团队协作：团队协作是衡量员工工作表现的另一个重要指标，包括员工在团队中的角色、团队合作精神、团队目标的实现等方面。团队协作需要与员工个人绩效相结合，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。

6. 专业技能：专业技能是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括员工在工作中所需的专业技能、知识和能力等方面。专业技能需要与员工的职责和工作要求相匹配，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。

7. 自我发展：自我发展是衡量员工工作表现的另一个重要指标，包括员工自我学习、自我发展、自我提升等方面。自我发展需要与员工个人绩效相结合，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。

8. 客户满意度：客户满意度是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括员工在工作中对客户的服务、沟通、反馈等方面的表现。客户满意度需要与工作成果、工作质量和工作效率相结合，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。

员工绩效考核指标需要根据员工的职责和工作要求进行制定和调整，以确保指标的全面性和准确性。同时，指标也需要具有可衡量性和可操作性，以便于对员工绩效的评估和比较。除此之外，指标的设定也需要考虑员工的发展需求和目标，以激励员工不断提高自身的工作表现和能力。

考核机制绩效考核工作有哪些内容

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：

绩效考核种类

1.按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。

绩效考核流程

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。

绩效考核原则

1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

绩效考核内容

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

季度绩效考核怎么写

1、公平、公开的制度。公司的绩效考核就是为了能够奖励优秀员工、激励暂时表现不佳的员工、惩罚态度消极的员工。作为赏罚性质的制度，绩效考核一定要公正公开，确保有影响力，能够约束员工的工作行为。

2、工作计划的制定。绩效考核一定要有参考标准，所以第一步就是员工的工作计划，通过做工作计划可以明确员工接下来的工作内容，也方便于评估工作成果。当然，工作计划实际上对于员工的日常工作帮助更大，可以让员工明确工作目标，有条理地去工作，消灭不必要的琐碎时间。

3、规范工作流程。员工的工作水平评估虽然主要以成果为准，但一般来讲我们也要考虑工作过程中的各种变化因素。所以大多数企业都会要求员工在执行计划的过程中能够记录工作的进展和遇到的问题。一方面便于负责人掌握工作情况，另一方面也是员工成长、积累的过程。

4、团队感培养。一个人的能力并不代表一个团队的能力，我们经常会看到短板拖累整个团队，或者个人能力远远高于团队整体水平都会造成团队合作的不均衡发展。企业在考察成员的团队合作能力的同时也要有机制保障团队协作的进行。可以通过工具的使用提高团队中的信息公开和流通能力。

5、及时总结报告。这个环节很容易遭到员工的排斥，但必不可少。日工作总结、周工作总结、月工作总结都是团队领导了解项目进展、员工工作饱和度的重要途径，也是员工做自我回顾、总结知识、提升技能的重要手段。日事清的自动生成功能是通过工作计划和执行记录一键生成的KPTP工作日志。

6、适当的沟通。以上的步骤和方式都是工作流程中的细节问题和考核点。但，任何的工具和流程都只是为了约束和规范化，面对面的沟通永远是不可少的因素。领导和员工尽量多一点沟通和互动能够增进信任，有利于了解员工的工作态度，也是企业广纳良言的一种方式。

绩效考核的内容包括哪些

三维绩效考核方案的设计会包含三个具体内容：工作目标、工作过程和组织评价。

（1）工作目标

是以数据指标来体现，我们要设定每个岗位的核心考核指标，这个考核指标包括经营指标和管理指标两大类，针对不同的岗位，经营指标和管理指标的考核权重不尽相同，越是高层管理，经营指标考核的权重会更大，而针对中基层管理，管理指标考核的权重则更大。

（2）工作过程

即我们要实现工作目标的达成，那么相对应的达成策略是什么？这就是我们要设计的工作过程，只有工作过程的设计是有效的、合理的，我们的工作目标才能达成。

（3）组织评价

即上级对下级的工作态度、执行力等方面的考核，组织评价占考核分数的比重相对较少，5%-10%。三维绩效考核，主要就是围绕以上三个维度去设计的。

财务绩效考核内容

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。

在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

企业绩效考核的设计内容包括哪些呢？

一、要有侧重

考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

二、不考评无关内容

一定要切记，绩效考核是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任务，不可计入考核。

三、与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

【拓展内容】

财务绩效考核方案范本

一、被考核人员

财务部经理、主管、会计人员

二、考核责任人：

财务部经理的考核人为财务总监

财务部主管的考核人为财务部经理

财务部会计人员的考核人为财务部主管。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。

2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分

工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分

工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分

工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下

工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务绩效考核工作总结

在做此工作的过程中，总是不断总结，不断发现问题。以下是关于绩效考核工作总结资料，可供参考。

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：

部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

部门KPI指标考核（TP）：

部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核（IP）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估（CP）：

职能部经理的CP考核是通过多维度（如：

从目标、指导、沟通、对上司的'支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

员工工作态度评价（AT）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：

最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：

加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。